สวัสดีสัปดาห์ก่อนสงกรานต์ครับ หลายๆท่าน คงวางแผนหนีร้อน ไปเที่ยวกันทั้งในและต่างประเทศครับ ตอนนี้เพิ่งผ่านไตรมาสแรกของปี และจากประสบการณ์ของ Admin ในการให้คำปรึกษาและทบทวน OKR ของหลายๆองค์กรพบว่า OKR ที่ทำคล้ายกับ KPI มาก ไม่เห็นมีอะไรใหม่ เหมือนกับ OKR เป็นเหล้าเก่าในขวดใหม่
ในตอนนี้ Admin ขอมาเล่าเรื่องว่าทำไม OKR ไม่ Work ซึ่งเป็นตอนที่ 2
บทนำ
พอมาให้คำปรึกษาในหลายๆกิจการพบว่า กรอบคิดในการผลักดันให้ OKR ไปต่อได้คือ PEEL Cycle ซึ่งย่อมาจาก Plan, Execute,Engage, and Learn
ในความเป็นจริงแล้ว OKR ไม่ใช่กิจกรรมเดี่ยวๆ แต่คือกิจกรรมที่ต้องทำอย่างเป็นระบบ คล้ายๆกับการขับรถยนต์ที่ต้องขับเคลื่อนผ่านล้อรถยนต์ทั้งสี่ และทั้งหมดก็จะทำงานสอดประสานเราไปยังจุดหมายที่ต้องการ
เราอาจจินตนาการถึงตอนที่เราเริ่มขับรถ ทุกอย่างดูไม่คุ้นเคยและยากไปหมด คุณต้องเลือกเกียร์ให้ถูกต้อง เปิดไฟเลี้ยว และปฏิบัติตามกฎจราจร สักพักนึงเมื่อคุ้นเคยก็จะเป็นไปตามธรรมชาติ อีกสักพักคุณก็จะเริ่มเปิดวิทยุฟังเพลง หรือ คุยกับคนอื่นในรถได้ โดยสามารถขับรถไปสู่จุดหมายปลายทางอย่างปลอดภัย
เช่นเดียวกับการเริ่มโครงการ OKR แรกๆต้องใช้ความตั้งใจอย่างมาก เพื่อให้แน่ใจว่าโครงการจะสำเร็จ มีการทำ OKR และ Check-in รายสัปดาห์ หรือ สองสัปดาห์ ทำ PPP-กระบวนการพูดคุยถึงสิ่งที่ผ่านมา(Past) สิ่งที่จะทำในสัปดาห์นี้(Plan) และปัญหาที่อยากให้นายช่วยแก้ไข(Problem) และเมื่อผ่านไปสักระยะคุณก็จะรู้สึกคุ้นเคยและเป็นธรรมชาติ
ทีนี้เราลองมาดูว่าทำไมเราทำ OKR แล้วไม่ค่อย Work เริ่มจาก Plan ก่อน ซึ่งประกอบด้วย 5 ข้อ คือ
1. Objective หรือ Key Result มากหรือน้อยเกินไป
ในทางทฤษฎีแล้ว ควรมี Objective 3 ถึง 5 ควบคู่ไปกับ Key Results 3 ถึง 5 รายการเช่นเดียวกัน สำหรับในทุกระดับหรือในระดับองค์กร ดังนั้น company-level OKR ไม่ควรเกิน 5 และจำนวน OKR ของแต่ละแผนกหรือทีมก็ไม่ควรเกิน 5 เช่นเดียวกัน
ในบางบริษัท คุณอาจมี Objective ที่น้อยไปและมีKey Results ที่ไม่เพียงพอ และในบางแผนกก็มี Objective ที่มากเกินไป และมี Key Results ที่มากเกินไปในแต่ละ Objective
การที่มี Objective ที่มากเกินไป ทำให้คุณไม่มุ่งเน้น(Focus) เรื่องใดเรื่องหนึ่ง และคุณไม่มีเวลาพอที่จะทำให้ทุกเรื่องสำเร็จได้
การที่มี Objective น้อยไป อาจเป็นการที่คุณมองปัญหาไม่ครอบคลุมเพียงพอ และถึงจะบรรลุได้แล้ว ปัญหาก็ยังไม่ได้รับการแก้ไข
2. ไม่มีการจัดลำดับความสำคัญของ KR และ แต่ละรายการมีความคาบเกี่ยวกัน
การติดตาม KR หรือผลลัพธ์หลักนั้น สามารถติดตามได้จาก software หรือ excel sheet คุณอาจจะสังเกตได้ว่า Objective ไม่บรรลุผล เพราะ KR นั้นไม่ครอบคลุมและไม่มีการจัดลำดับความสำคัญ
ตามหลักการออกแบบ KR ที่ดีนั้น แต่ละ KR ต้องไม่ทับซ้อนและแยกจากกันอย่างชัดเจน (mutually exclusive) และต้องมี KR ที่ครบ ไม่ละเลยตัวสำคัญๆ เพื่อตอบ Objective นั้น(collectively exhaustive)
3. การที่ OKR ไม่สอดคล้องกัน
การสร้างความสอดคล้องกันของ OKR ในแต่ละระดับเป็นหลักการพื้นฐานที่สำคัญ การสร้างความสอดคล้องกันของ OKR ตั้งแต่ระดับองค์กร ทีมและบุคคล โดยเฉพาะตัว OKR หลักๆนั้นสำคัญมาก ถ้า OKR ไม่สอดคล้องกันแสดงว่า ทั้งทีมและบุคคล ทำงานโดยไม่ได้มุ่งไปที่เป้าหมายร่วมกัน(common goals) เหมือนแต่ละคนทำงานเฉพาะงานของตน(silo) ถึงแม้ว่าเป้าหมาย OKR ของทีมจะบรรลุแล้ว แต่เป้าหมาย OKR ขององค์กรไม่สำเร็จ หรือ สำเร็จบางส่วน
4. ขาดการ buy-in จากหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกัน
ความสำเร็จของการทำงานในแผนกต่างๆสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ ต้องพึ่งพิงหน่วยงานอื่นมากขึ้น เพราะฉะนั้นเพื่อให้เกิดความสำเร็จ จำเป็นต้องมีการยอมรับที่จะช่วยกัน(mutual commitment) จากหน่วยงานอื่น ในการบรรลุ OKR ร่วมกัน OKR หลายๆตัวของแผนกเรา จะไปได้ก็ต่อเมื่อ OKR แผนกอื่นๆส่งต่องานให้เราแล้ว ดังนั้นการ buy-in จากแผนกก่อนหน้ามีผลต่อความสำเร็จสำหรับ OKR ของเราอย่างมาก
5. KR ที่ไม่ท้าทาย
การทำ OKR ให้สำเร็จ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับจำนวน Objective หรือ Key Result แต่ขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่เราตั้งด้วยว่าท้าทายเพียงใด
ในฐานะที่คุณเป็นผู้นำธุรกิจ คุณต้องป้องกันไม่ให้ทีมตั้ง OKR ที่อนุรักษ์นิยม ปลอดภัย ยังไงก็บรรลุได้ สิ่งสำคัญคือ OKR ที่ท้าทายจะช่วยให้ทีมคุณก้าวข้ามขีดจำกัดไปในสิ่งที่พวกเขาคิดในตอนแรกว่าทำไม่ได้
เป็นอย่างไรบ้างครับ ลองดูว่า OKR ที่ตั้งไว้ตกอยู่ในข้อไหนข้างต้นบ้าง หวังว่าทุกท่านที่อ่าน คงนำแนวคิดไปปรับปรุง OKR ของตนเอง
สำหรับท่านที่มีปัญหาการทำ OKR ที่ผลลัพธ์ไม่ต่างจาก KPI แบบเดิม Admin ขอแนะนำหลักสูตร OKR x Biz Model ซึ่งเป็นการนำเครื่องมือทางการบริหารจัดการทั้ง 2 แบบมาใช้ร่วมกัน เพื่อพัฒนาผลประกอบการที่ดีกว่า สนใจสามารถติดต่อได้ที่ 099-249-1636 หรือ info@bacconsultant.com
ขอให้ทุกท่าน เดินทางเที่ยวสงกรานต์ให้สนุก ดูแลรักษาสุขภาพแล้วพบกันใหม่